Колись життя було простішим – керівники керували, плановики планували, а працівники працювали. Що ж до творчості, вона лишалася цариною митців або, зрештою, окремих науковців, але, безперечно, жодним чином не стосувалася «серйозної справи» керування великими і складними організаціями. У наш час небагато керівників корпорацій можуть дозволити собі не мати продуманої стратегії розкриття творчого потенціалу – і свого власного, і своїх службовців. Сьогодні творчість складає корпоративний капітал, а то й знаряддя у боротьбі за переваги у світовій конкуренції. Інститут Номура виступив навіть із заявою, що ми живемо вже не в промислову, ба більше – не в інформаційну добу. За їхніми словами, ми вступили в Добу творчості.

Не важко зрозуміти, чому сьогодні такий попит на творчість. Бізнес існує в умовах постійних і непередбачуваних змін. Швидкість і потужність світових мереж, невизначеність тенденцій ринку, дедалі більші очікування споживачів і власних працівників – все це означає, що єдиний спосіб триматися на крок попереду – бути гнучким у плануванні й думати на ходу. Ви можете сьогодні мати найкращий продукт чи послугу на ринку, але чи не єдине запитання, що його насправді ставить ринок: «Що ти збираєшся зробити для мене завтра?». Тому здатність до новаторства більше не можна розглядати лише як цікаву розвагу на дозвіллі, новаторство – це власне і є те, що робить сучасні корпорації успішними. У Новій економіці нездатність до новаторства означає загибель.

Новаторство є частиною ширшого процесу творчості, що її американець Джон Као визначає, як «цілісний процес генерування ідей, їхнього розвитку і перетворення в цінності. Він містить у собі те, що люди зазвичай розуміють як новаторство і підприємництво…він означає одночасно мистецтво породжувати нові ідеї та науку відточувати і розвивати ці ідеї до стадії втілення у цінності».

Тут узято стереотипну думку, мовляв, «творчість це щось таке, чим займаються митці», але перевернуто її догори ногами. Творчий керівник опановує уміння працювати з інтуїцією так само, як і з фактами, задіювати уяву, не тільки аналізувати, а й візуалізувати проблеми і відчувати шляхи розв’язання, а тоді вже діяти на основі цього суворо, систематично і дисципліновано.

Творчий капітал

У гонитві за конкурентноздатністю провідні компанії визнали цінність набагато ширшого спектра ресурсів. Окрім акціонерного капіталу і людського капіталу, компанії почали шукати і підсумовувати свій творчий капітал – запас ідей, здатність генерувати нові ідеї та уміння видобувати з них вартість. Ці організації переосмислили себе як фабрики ідей. Це більше за просто організацію, що оголошує, мовляв, збирається наймати на працю більше творчих людей – хіба є організація, що ставить собі за мету шукати нетворчих людей? За словами Джона Као, це вимагає цілісного підходу до організаційної культури, завдяки чому завдання менеджменту стають такою самою мірою захоплюючими, як і завдання винахідництва. Власне винахідництво перетвориться в управлінську задачу. Але навіть більше, менеджери муситимуть утримувати рівновагу між відкритістю і цілеспрямованістю, особистим талантом і динамікою колективу, безпекою і ризиком, грою і розрахунком.

Утім, ця стаття не про те, як стати більш творчим керівником корпорації. Тут йтиметься про створення і управління успішним розвитком місцевих громад. Так чи так, і малі, і великі міста стикаються з тими самими обставинами, що й світ корпорацій, та й не тільки він, і дедалі більше потребують відповіді на ті самі питання. Отож, що є творчим капіталом міста чи містечка? Як знаходити і використовувати ідеї, що генерують потужність міста, і управляти містом як фабрикою ідей на зразок “Майкрософт” чи Ем-Ай-Ті?

Американський автор Ричард Флорида пішов далі, стверджуючи, що, оскільки люди на робочому місці стають дедалі зацікавленішими в самовираженні і вимогливішими до місця праці, їхня традиційна відданість компаніям порушується. Люди більше не вважають за потрібне працювати на одну компанію все життя, вони шукають інші організації, куди можуть інвестувати свою відданість в обмін на можливість реалізації власного потенціалу. Флорида зазначає: «Місця перебування замінили компанії як ключові організуючі одиниці нашої економіки…місця стали магнітами для талантів».

Він стверджує, що міста сьогодні стали родовищами нової форми багатства, яка буде головним рушієм економіки нового століття. Це – Творчий капітал. Те, як певна місцевість використовує – чи витрачає – свій творчий капітал, визначатиме, чекає на неї піднесення чи занепад.

Творчі місця

Як продемонстрував сер Пітер Гол , упродовж історії міста розвивалися завдяки своїй здатності використовувати інновації – технологічні, організаційні, виробничі, інтелектуальні та культурні.

У минулому окреме місто могло бурхливо розвиватися за рахунок конкурентної переваги лише в одній із цих галузей: взірцем може бути інтелектуальна потуга стародавніх Афін чи технологічний прорив Манчестера в XIX столітті. Однак у майбутньому містам доведеться виявляти новаторство в усіх аспектах. Особливу вагу набуде злиття технологічних і культурних творчих виявів, що розвивають «економіку переживань», обсяг виробництва у сфері нових медіа, а також потребу в новаторстві, що й робить міста більш сталими.

Творчість і новаторство в міському контексті повинні перетворитися в цілісний інтегрований процес, охоплюючи всі аспекти міського життя. Новації в соціальній, економічній, політичній, культурній та природоохоронній сферах мають стати однаково необхідними й однаково важливими.

Постане потреба зосередитись на нових, м’якіших формах творчості і новаторства. Зрозуміло, що сьогодні у політиків на порядку денному стоїть питання розв’язання проблем суспільної єдності та розмежованості, а також міжкультурного взаєморозуміння, що вимагає від тих, хто зазвичай асоціюється з міським управлінням, володіння різноманітними навичками і технологіями.

Водночас з'ясовується, що виникає ціла низка новаторських міст. Вони прагнуть пов'язати економічну винахідливість зі сталим розвитком і розширенням повноважень громад, у сполученні з чіткими програмами показників ефективності, з метою міського розвитку. У таких містах як Сіетл, Мельбурн і Фрайбург висока якість життя використовується як інструмент у конкурентній боротьбі. Ричард Флорида дійшов визначення «творчого класу» людей, котрі відрізняються високою мобільністю і водночас глибокою відданістю улюбленим місцям. Від їхнього вибору місця проживання і праці вирішальною мірою залежить зліт і падіння міст. Представники творчого класу, стверджує Флорида, не просто зазнають впливу таких очевидних речей як висока платня, гарні кар'єрні перспективи чи визнана слава місцевості. Для них важливіше жити в тому місці, що забезпечує розмаїтість і гарантує толерантність до різних расових і культурних ознак, сексуальних орієнтацій, що дає можливість реалізовуватися особистості, але разом з тим бере на себе колективну відповідальність за добробут громади. Вони шукають місця, що дозволять їм розкрити свій творчий потенціал .
Інакше кажучи, містам доведеться зрозуміти, що їхнє майбутнє неминуче пов'язане з тим, як вони використовують – чи не використовують – творчий потенціал своїх мешканців. Здатність міста розпізнавати, розкривати, підживлювати, спрямовувати, використовувати, підтримувати і, зрештою, переробляти цей творчий потенціал визначить його долю в умовах світової конкуренції.
Першою системною спробою розв’язання цих проблем стала модель «Творчого міста», розроблена Чарлзом Лендрі .

Стимули міської творчості

Сьогодні перед усіма містами постає питання, як створити атмосферу і відповідні умови, що забезпечать розвиток їхнього прихованого творчого потенціалу. Згідно х нашими спостереженнями, є низка чинників, що визначають передумови для переходу міста до розвитку своїх творчих можливостей. У більшості випадків у містах поєднуються кілька таких передумов чи стимулів.
• Усвідомлення кризи – містам зовсім не обов'язково досягати дна, щоб вони змогли піднятися на поверхню, але це один із найпоширеніших чинників, оскільки політичний чи економічний занепад створюють простір, в якому знаходять підґрунтя раніше не переконливі ідеї. Багато міст переживали кризу, але тільки деякі усвідомили закладений у ній потенціал. Зразками англійських міст, що гідно відповіли на кризу в 1980-і роки, можуть служити Ґлазго і Гаддерсфілд.
• Організаційні можливості та управління – цей чинник може виявитися однією з найістотніших передумов, оскільки без ефективної організаційної структури місто ніколи не зуміє перетворити свої творчі ідеї в дії. Запровадження нових форм управління в німецькій області Рур дало поштовх хвилі інновацій, що в протилежному випадку були б зведені на ні міжусобною боротьбою.
• Зовнішні впливи – доволі часто міста такою мірою захоплені власними проблемами, що вже не в силі побачити очевидне рішення – тоді потрібний погляд зі сторони або підказка зовнішнього консультанта. З іншого боку, відродження може стати наслідком долучення до міста нової групи, наприклад, якоїсь етнічної меншини. Колись саме меншини вдихнули нове життя в Амстердам, Антверпен і Відень. Сьогодні данське місто Рандерс переосмислює себе з урахуванням ідей, привнесених біженцями, що знайшли тут притулок.
• Простори для творчого експерименту – створення в місті окремого кварталу чи дискусійного форуму, де заохочується новаторське мислення.
• Оцінка кращих практик – більш самоорганізаційна стратегія, що передбачає оцінку міста співставно з його аналогами і розвиток інновацій через конкуренцію і навчання.
• Бажання і прагнення – використання можливостей і підприємництво окремих людей чи груп, або змагання між ними.
• Співучасть і акумулювання ідей – створення в місті атмосфери, що заохочує до дебатів і співпраці в мережі, або запровадження спеціальних процесів, таких як «Urban Visioning» («Міська уява»).
• Спонукальні події, концепції та організації – такі, як видання хартії, оприлюднення маніфесту; розробка бренду, події та змагання або нові концепції, на зразок «Місцевої програми XXI століття».
• Виняткові обставини – такі, як різкі політичні зміни, нове керівництво, серйозні політичні чи соціальні конфлікти.
• І, нарешті – щось геть несподіване і неочікуване.
Лендрі завдається питанням, як міста можуть управляти творчим процесом. Хоч творчі здібності часто пробуджуються завдяки несподіваним чи непередбачуваним факторам, з цього не випливає, що ця царина огорнута таємницею і підвладна тільки найталановитішим і найпроникливішим особистостям. Творчість, на думку Лендрі, є процесом, і в більшості випадків – процесом колективним. Він розглядає різні технології, за допомогою яких групи та організації можуть зрозуміти і підвищити свій творчий потенціал.
Я переходжу до змалювання однієї з таких технологій – «Коловороту міської творчості» – і власного досвіду її впровадження в реальній життєвій ситуації у Гаддерсфілді, невеликому містечку, розташованому на півночі Англії, між Лідсом і Манчестером. Гаддерсфілд був класичним містом доби Промислової революції, колись заможним, але на середину 1980-х років більшість його текстильних фабрик і вугільних шахт закрилися, і місто постало перед глибокою кризою – і економіки, і основоположних структур місцевого управління. Зміна політичної влади призвела до радикальних трансформацій і переоцінки цінностей, появі нового бачення, поступової відкритості місцевої бюрократії і створення нових партнерських зв’язків із різними гравцями. Однією зі складових нового бачення було перетворити Гаддерсфілд у місце, що притягає творчі таланти і перетворює їх у багатство. Можливість випробувати це на практиці з'явилася 1995 року, коли Європейська Комісія оголосила конкурс міст на здобуття статусу «Пілотного міського проекту» в рамках програми «Новаторські дії» («10 Стаття»). З-поміж 500 учасників було обрано Гаддерсфілд, що отримав 3 мільйони Екю на реалізацію програми «Ініціатива: Творче місто» . Наше завдання полягало в запуску низки проектів, які б дали місту можливість шукати, стимулювати, підживлювати, залучати, спрямовувати, обробляти, впроваджувати і зберігати творчий і підприємницький талант. Як директор проекту, я дійшов висновку, що нам була потрібна модель, яка забезпечувала б внутрішню структуру і водночас дозволяла б людям з боку розуміти, що і навіщо ми робимо. Спільно з Чарлзом Лендрі, котрий виступав як зовнішній радник, ми доопрацювали модель «Коловорот міської творчості».

Коловорот міської творчості

Коловорот міської творчості – це і теоретична концепція, і динамічний інструмент, спрямовані на створення поновлюваної міської енергії, здатної управляти містом. В основу цієї концепції покладено переконання, що можна спрямовувати і використовувати творчий потенціал для розвитку міста, а отже, в такий самий спосіб творчий потенціал може бути й розтрачений, якщо їм не розпорядитися стратегічно і розумно. Концепція припускає, що творчий потенціал може виявлятися в численних формах, різними засобами і на різних стадіях процесу розвитку, а також, що він може виражати себе в різноманітний спосіб множиною діючих осіб. Раніше вважалося, що творчий потенціал – це власне «сила природи», вища за людське розуміння, за винятком купки геніїв зі світу мистецтва і науки. Натомість ми стверджуємо, що творчий потенціал може і має бути керованим.

Є п'ять стадій Коловороту:

1. Підвищення здатності міста генерувати нові ідеї
Як з'являються нові ідеї, погляди, інноваційні бізнес-моделі, художні твори, винаходи і нові послуги? Чи достатньо в місті людей, котрі обмізковують нові ідеї, і чи є хтось, щоб їх виявляти? Чи існують способи заохочувати ширше коло людей більше і частіше генерувати нові ідеї?
У Гаддерсфілді саме ця стадія була ключовою, оскільки в промисловому місті мешканці були привчені до безумовних цінностей виробництва та ефективності, а не до самовираження (на відміну, скажімо, від високоорганізованих хорів чи музичних колективів).
Нашою головною метою було підвищити інтенсивність міських дискусій і розширити коло їх учасників. Ми прагнули, щоб більше людей завдалися питанням: «чому моє місто таке, яким є – чому не може бути іншим?» і «чому моє життя таке, яким є – чому не може бути іншим?». Для цього ми організували численні заходи, виставки, дискусії, лекції і надали можливість місцевим мешканцям відвідати інші місця, здатні стимулювати ідеї. Ми назвали все це нашим «Творчим форумом». Окрім того, ми використали місцеву театральну компанію «Proper Job» («Власна праця»), щоб залучити сотні місцевих мешканців до просвітницького навчання під назвою «The Lab» («Лабораторія»), що виховало цілу когорту активних учасників творчого процесу. Ми провели також програму «Виклик тисячоліття», в межах якої запросили мешканців запропонувати 2000 нових ідей і міських інновацій до кінця 2000 року .

2. Втілення ідей у життя
Творчі ідеї добрі, але ними не оплатиш рахунок. Як переконатися, що дедалі більше людей мають можливість випробувати свої ідеї, втілюючи їх на практиці – у формі нової справи, продуктів чи послуг? Яка підтримка і заохочення у вигляді грошей, порад чи обладнання може їм знадобитися? І що відбудеться, коли вони зазнають невдачі і муситимуть спробувати знову?
У Гаддерсфілді ми запровадили схеми «теплиці» та «інкубатора», в яких звели разом людей з ідеями, людей із досвідом і людей із ресурсами. Для підтримки експериментальних ідей були виділені невеликі гранти та кредити (наголошую, «невеликі», оскільки забагато грошей може бути так само погано, як і замало), а також безкоштовний офісний простір для підприємців-початківців. У нас були «радники для винахідників», тож люди могли з перших рук навчитися управляти і захищати свою інтелектуальну власність, і «бізнес-ангели» – досвідчені підприємці, що виступали наставниками нових бізнесменів. А ще ми розробили підприємницьку програму для шкіл, у межах якої учні навчалися управляти компанією без будь-яких фінансових ризиків.

3. Створення мереж і поширення ідей
У місті може бути чимало людей, котрі втілюють свої ідеї в життя, але чи робить це місто творчим співтовариством? А от коли люди починають співпрацювати і ділитися своїм творчим потенціалом, своїми ресурсами і таємницями, то можуть створити більші цінності, роблячи ціле більшим за суму його частин. Який механізм може спонукати людей і організації поводитися в такий спосіб?
Нашою метою в Гаддерсфілді було не просто стимулювати творчість, а й створити творче співтовариство. Насамперед, ми зрозуміли, що «знання – це сила»: слід знати, хто і що робить, і в якому обсязі. Саме тому ми провели аудит нашої «творчої економіки» і річний огляд, що показав, скільки підприємств займалися творчими видами діяльності, скільки людей було працевлаштовано в цій сфері, який вони давали прибуток, з ким вели торгівлю і що їм було потрібно для розвитку бізнесу. Це дало нам вражаючу добірку статистичних даних, необхідних для переконання скептиків (скажімо, з’ясувалося, що близько 5000 осіб було зайнято в місцевих творчих індустріях), а також контактну базу даних, за допомогою якої ми могли обмінюватися інформацією і знаннями. Ми організовували також регулярні «мережні заходи», на яких могли зустрічатися підприємці творчих індустрій, а ще почали випускати дуже якісний часопис на глянцевому папері, де митці та організації публікували свої твори.

4. Забезпечення «платформ споживання»
Безперечно, творчим людям і організаціям потрібне місце, де вони могли б створювати продукти, послуги чи мистецькі твори, що виражають їхні творчі здібності. Їм потрібна фізична і віртуальна інфраструктура, що охоплює бізнес-центри, виробничі потужності, студії, галереї та веб-сайти, з відповідними технічними умовами і за помірковану ціну.
На початку нашої діяльності мало хто вірив, що у Гаддерсфілді є творча економіка, оскільки її не було видно. Отож нам була потрібна фізична маніфестація у вигляді будинку, щоб продемонструвати реальність цього явища. Ми придбали ділянку в центрі міста з трьома порожніми, занедбаними промисловими будівлями. Зараз це Медіа-центр, де є 10000 квадратних метрів офісних просторів і художніх студій, з галереєю, кав’ярнею і виробничими приміщеннями, що вміщає понад 60 підприємств, 500 працівників і студентів. З часу відкриття центр ніколи не був заповнений менш ніж на 95% і зараз є прибутковим без будь-яких додаткових субсидій, представляючи переконливий символ економічного впливу творчого підходу . Для розбудови нашої громади було необхідно також збільшити кількість творчих людей, що живуть у центрі міста. Тому ми перетворили інститут механіки, що стояв порожнім, у «Творчі мансарди» – простір для проживання і праці – ательє, в яких розмістилися 20 художників і організацій.
Медіа-центр став таким потужним брендом і успішним бізнесом, що сьогодні має попит і за межами Гаддерсфілда. Нещодавно він виграв контракт на управління інноваційним центром у Лідсі, найбільшому в регіоні, і готовий поширювати свою діяльність на інші міста.

5. Створення аудиторій і ринків
Зрештою, продукти, досвід чи послуги не мають жодної цінності, доки хтось деінде захоче скористатися ними чи придбати їх. Чи здатне місто представити свої ідеї та продукти в доступний і привабливий для інших спосіб? Чи може воно доправити їх до аудиторії чи ринку відповідно до прийнятих стандартів?
У Гаддерсфілді ми зрозуміли, що якщо не будемо здатними поширювати і продавати наші ідеї та продукти, то все «Творче місто» виявиться просто умоглядною конструкцією. Тому ми приділили велику увагу просуванню інформації через веб-сайти і публікації, виставки та лекції. Ми глибоко переконані, що шлях до успіху – не тримати в таємниці свої ідеї, а ділитися ними і розповсюджувати їх якомога ширше. Ми вклали кошти в тренінги з маркетингу і навичок продажів, відвідували торгові ярмарки та експортні представництва. Наслідком цієї діяльності стало зрештою народження нової організації – Агентства з розвитку творчих індустрій, що сьогодні стало дуже успішним і самостійно надає послуги не тільки в межах Гаддерсфілда, а й на регіональному та національному рівнях .

Отож, ми змалювали п'ять елементів творчого процесу, але вони ще не замикаються в коло. Ми вважаємо, що виходячи на і задовольняючи аудиторію чи ринок вашими ідеями та продуктами, ви не тільки завдаєте динаміку, що виправдує той творчий процес, який мав місце на ранніх стадіях, а й викрешуєте іскру, здатну розпалити подальший процес породження нових ідей. У містах, що не мають традицій творчої діяльності, що живуть в умовах економічної невизначеності чи страху перед майбутніми змінами, більшість людей відмовлятимуться брати участь у «Творчому коловороті», доки побачать, як хтось робить це першим. Так творчість породжує нову творчість, формуючи дедалі більше кіл, втягуючи дедалі більше людей і ресурсів, колись закритих і недоступних місту. Таким чином, можна представити творчість як ресурс, що самопідтримується.
У більшості випадків велике місто чи маленьке містечко бувають дуже сильними в одному чи кількох з цих відношень, але слабкішими в інших, а то й цілковито ігнорують окремі елементи. Часто, приміром, ми можемо побачити, що міста дуже багато вкладають у «платформи споживання»: бізнес-центри, студії, культурні споруди. Все ці місця дуже помітні, часто престижні і створюють враження, ніби щось відбувається. Звичайно, міські політики, в цьому особливо зацікавлені. Але якщо місто не заохочує створення середовища, в якому люди почуваються затишно, обмірковуючи нові ідеї і ділячись ними з іншими, «платформи споживання» стоятимуть порожніми або ж використовуватимуться для застарілих чи віджилих видів діяльності. Так само в місті може бути повно чудових кафе і барів і добре обладнаних дослідницьких майданчиків, де люди отримують масу нових ідей, але якщо місто не може перетворити ці ідеї в продукти, що їх можна продати на ринку, то ніколи не зможе винагородити своїх творчих людей – і вони забажають переїхати до іншого місця.

«Творчий коловорот» виявився для Гаддерсфілда корисною моделлю, що дозволила багатьом організаціям побачити і загальну картину, і своє місце в ній. Він може допомогти так само іншим містам і містечкам осмислити своє становище. Вони зможуть запитати себе: «Чи існує в нашому місті творчий коловорот?», «На яких стадіях коловороту ми успішні, а де слабкі?», «Зосереджуючись на одному з елементів, чи не випускаємо ми з виду всі решту?». Підсумком цієї вправи може стати інвентаризація ідей, старих і нових, але ще важливіше – початок організації структури, навколо якої ціле коло партнерів зможуть співпрацювати у творчому процесі, підтримуючи один одного.

Джеймс Симпсон опублікував 1963 року офіційну історію Світового банку. Він назвав її «Дорога до Гаддерсфілда: подорож п'ятьма континентами». Він обрав Гаддерсфілд як архетип міста, що подолало травматичний струс промислового перевороту і вийшло з цього з сильними демократичними інститутами і здоровою міською громадою. Гаддерсфілд так само переживає зміни і струси, але, хочеться вірити, що, як і раніше, зможе бути джерелом натхнення для всіх, хто йде цим шляхом.